El 29 d’abril de 2010 vaig fer una xerrada a Torre Jussana, en el marc del XVI fòrum La Primavera de les Associacions, per explicar la transformació de l’Ateneu Barcelonès mentre jo en vaig ser el gerent. Es tractava d’usar el cas pràctic per extreure’n regles generals i aportar informació útil per a aquelles entitats que necessitin o es plantegin un procés de canvi o modernització. L’organització era a càrrec del Centre de serveis a les associacions Torre Jussana, de l’Àrea de Participació i Associacionisme de l’Ajuntament de Barcelona. Aquest és el text en què vaig basar la meva intervenció.
Un canvi implica necessàriament una decisió prèvia. Constatem una realitat que no és prou satisfactòria i decidim que ens cal transformar-la per aproximar-la a un ideal que hem dibuixat de forma teòrica. Els dos elements centrals en tot canvi, per tant, són la pròpia decisió d’efectuar el canvi i l’existència d’un model de referència al qual volem tendir. Una decisió i un model.
A finals de l’any 2003 es van produir eleccions per triar els nous membres de la Junta Directiva de l’Ateneu Barcelonés i el resultat va ser un equip nou que plantejava als socis una forta transformació de l’entitat amb la intenció de modernitzar-la, rellançar i augmentar el seu nivell d’activitat, situar-la novament en la centralitat de la vida cultural, social i política del país i, en essència, recuperar per la via pràctica els valors que històricament havien convertit l’Ateneu en una institució de referència. S’havia pres una decisió.
Després d’una mica més d’un any de gestió de la nova junta, durant el qual es van dur a la pràctica diverses decisions que, efectivament, constituïen canvis remarcables en l’entitat respecte a la seva trajectòria recent, em vaig incorporar a l’equip de l’entitat com a gerent. Era la primera vegada que una institució amb pràcticament 150 anys de vida incorporava aquesta figura professional. Tot i que podríem entrar en moltes precisions, l’encàrrec que vaig rebre era, essencialment, la professionalització de la gestió de l’entitat per assolir els objectius que s’havia plantejat la junta. Es començava a construir, per tant, un nou model per a l’Ateneu.
Amb la perspectiva del temps i tenint en compte que ja no sóc el gerent de l’Ateneu, penso que en el canvi que es va dur a terme durant aquell període (vaig ser-hi quatre anys, entre març de 2005 i març de 2009) tenia dues motivacions generals que anaven lligades. La primera és la situació, objectivament dolenta, de l’entitat (dificultats econòmiques, activitat a la baixa, reducció del nombre de socis, poca presència pública, escassa incidència en els debats ciutadans, qualitat baixa en la gestió de serveis, deteriorament físic de la seu, absència d’una política comunicativa, imatge pública dolenta…). La segona és de carácter general i té a veure amb la necessària adaptació de la nostra realitat associativa a un entorn canviant, curull de transformacions econòmiques, tecnològiques, socials i culturals. La primera raó és de caràcter particular, exclusiva de l’Ateneu; la segona és de carácter general, comuna per a un alt percentatge d’institucions associatives del país.
Per tot plegat, penso que l’experiència d’aquests anys a l’Ateneu té interès, d’una banda, per a aquelles entitats que tinguin problemes concrets i específics, en la mesura facin necessària una transformació important, i també, en termes generals, per al conjunt de l’entramat associatiu del país, en la mesura que bona part de les dificultats que ha entomat l’Ateneu són pròpies de la nostra època, un període general de transformacions que exigeixen també a les institucions privades una actualització dels seus valors, de les seves finalitats i de les seves estratègies de funcionament.
Faig, abans de seguir, tres aclariments.
El primer és que el que aquí exposo són opinions meves i no expressen necessàriament la posició de l’Ateneu, tot i que amb tota seguretat hi ha moltes coincidències.
El segon és que moltes de les idees que defenso aquí les he anat construint a mesura que avançàvem en el canvi, a mesura que topàvem amb dificultats i fèiem provatures per superar-les. La perspectiva i una anàlisi posterior és el que m’ajuda ara a defensar determinades posicions. En el procés de canvis que vam anar gestant hi havia un elevat grau d’incertesa, i val a dir que no vam tenir (o, almenys no vam saber trobar) referents vàlids que ens ajudessin com a model o exemple a seguir. És per això, també, que ara em sembla extraordinària, i espero que útil, la possibilitat de poder explicar com ho vam fer.
El tercer és que les idees o conclusions a les que arribo no són el resultat exclusiu de l’experiència a l’Ateneu. No puc precisar en quina mesura ni en quin percentatge, però són també el resultat dels diferents nivells d’activitat i relació que he tingut i compartit amb companys d’almenys un parell de dotzenes d’entitats amb les que he tingut alguna cosa a veure al llarg de la meva trajectòria i, sobretot, d’un esforç reflexiu fet a posteriori, en un intent de ponderar encerts i errors per arribar a alguna conclusió que, feta pública, arribi a ser útil a algú.
Exposo en forma d’enumeració i amb una breu descripció per a cadascun d’ells, 20 elements que considero centrals i crítics en tot procés de gestió d’un canvi que vulgui ser substancial en una organització associativa.
1. Aprenentatge continu.
La planificació completa, exacta i sense error no existeix. Cal una adaptació permanent a les circumstàncies que es van derivant del propi canvi. Quan s’afronta un canvi ens posem sempre davant de resultats i possibilitats desconegudes. Cal intentar preveure-les, però cal reservar sempre un marge elevat de flexibilitat per corregir el rumb i una gran capacitat d’acceptació de l’error, que sense cap mena de dubte es produirà.
2. El model es construeix sobre l’experiència.
Calen objectius i cal un disseny previ de l’entitat que volem arribar a aconseguir. Però a mesura que es van implementant les mesures concretes guanyem coneixement i descobrim elements nous que ens enriqueixen el projecte. A mesura que s’avança es defineix també el model buscat.
3. La resistència al canvi.
Sempre n’hi ha. Pot haver-hi acord en el fet que estem en una situació dolenta, però això no sempre implica que es vagi a favor del canvi. Tendim a acomodar-nos a les situacions donades. Preferim un situació polenta però coneguda a una hipòtesi de millora que ningú no ens asegura. Es produeix a tots els nivells: dirigents, gestors i treballadors i socis. Hem de comptar-hi.
4. Radicalitat en el canvi.
És necessari sempre cert grau de radicalitat en la gestió del canvi. De trencament amb allò d’abans. L’aposta ha de ser necessàriament agosarada. Tot sovint, la voluntat de no fer trencadissa porta a disminuir l’abast de canvis que ja hem decidit que són necessaris. L’experiència em diu que si no es produeix el canvi tal com l’hem concebut no assolim l’objectiu volgut i, a més, a mig termini, no evitem la trencadissa perquè els crítics mantenen la seva posició i a més no veuen el benefici del canvi, que es veu limitat perquè no l’hem executat tal com volíem. Els canvis a mitges tintes tenen molts punts per fracasar. Un cop produit el canvi es pot ser flexible amb les seves conseqüències, però quan es canvia s’ha de dur la decisió fins a les darreres conseqüències. Si no és així, no contentem ni als que volien el canvi, ni als que s’hi oposaven. Cal generositat per part dels que són en l’opció no majoritària per acceptar l’actuació dels que han obtingut el suport del conjunt de l’entitat. Les minories que bloquegen són democràcticament interessants, però s’han de gestionar amb generositat i un gran sentit institucional.
5. El context concreta però no defineix.
El soci de tota la vida tendeix a confondre les actuacions concretes que es realitzaven en un moment determinat de la història de l’entitat, amb l’obejcte i filosofia de l’entitat. El context en què viu l’associació determina quines coses ha de fer per assolir els seus objectius, però no ha de condicionar ni els objectius ni la filosofia. El soci antic tendeix a mitificar les coses que fèiem i fàcilment perd la perspectiva de l’objectiu de fons. Així, una entitat que sempre s’ha destacat per ser innovadora i progressista passa a ser conservadora i regressiva perquè s’entesta a fer les mateixes activitats que feina fa vint anys, per exemple. Si es vol seguir sent innovador és evident que cal fer avui coses diferents de les que fèiem fa vint anys.
6. Els primers canvis.
Quan es gestiona un canvi i es parteix d’una situació negativa, hi ha una primera fase de treball relativament fàcil. Si venim d’una situació dolenta, qualsevol petita millora és percebuda com un gran avenç. En aquesta fase, s’ha de còrrer. En un canvi cal fer quantes més coses es pugui en el menor temps possible. Perquè el canvi sempre té algun element de trauma, i no podem viure en una situació permanent de trauma. S’ha d’aprofitar el vent que bufa a favor per introduir tants canvis com siguin necessaris en el menor temps possible. Això implica, necessàrimanet, una gran decisió i una voluntat ferma dels dirigents de l’entitat.
7. El canvi crema.
Fins i tot en el millor dels supòsits d’èxit, és posible que els protragonistes del canvi rebin les seves conseqüències negatives i puguin gaudir poc dels bons resultats. S’ha de ser valent per assumir la part negativa. Per això uns bons gestors de canvi han de saber tancar en el moment adquat l’etapa del canvi i cedir el pas a altres dirigents o gestors que consolidin tot allò que ha sigut exitós del canvi, i que ignorin tot allò que ha fallat del canvi. Als protagonistes del canvi els serà molt difícil renunciar a aquelles coses que no han funcionat bé perquè hi han esmerçat molts esforços i perquè probablement l’han patit molt. De vegades, fer canvis implica asumir papers lletjos que són necessaris i que difícilment obtindran recompensa pública.
8. Els relleus.
Els relleus, tant de dirigents com de tècnics, s’han de gestionar des d’una gran generositat. El que se’n va, per molt bé que ho hagi fet, ha de sortir del mig. No ha de fer nosa ni ha de voler condicionar la feina del seu successor. Hi ha d’haver traspàs, però el traspàs ha de tenir un limit, temporal i de continguts. En termes generals diria que si en produir-se un canvi de persones que dirigeixen l’entitat no es noten gaires diferències, tenim un problema. Cal projecte propi i peculiar, que mantingui òbviament l’ideari de l’entitat, però que aporti el valor afegit de cadascú. Aquest valor afegit ha de ser sempre present, visible, clar.
9. El canvi té una durada.
No podem viure en canvi permanent. Quan és necessari, el canvi fa resorgir l’entitat i li dona nova vida, però el canvi sempre té elements de trauma, i no es pot viure sempre amb risc de trencament. S’ha de saber fixar un frontera per al canvi, perquè en la següent fase sempre ens cal un periode de consolidació de les millores assolides. Si ho fem bé, és en aquest període quan s’obtenen els majors rèdits.
10. Paciència i constància.
En un procés de canvi hi ha dos grans tipus d’actuacions: aquelles que per la seva contundencia o claredat ofereixen resultats de manera gairebé immediata o molt visible, i aquelles que requereixen un temps llarg de maduració abans de donar fruits. En aquest segon cas és vital defensar les mesures durant un període remarcable, suficient per avaluar. Com que el dirigent sempre té por que el canvi suposi trencament a l’entitat, tendeix a fer-se enrera quan el resultat tarda a arribar. Per això és molt important haver previst la durada necessària d’una mesura abans de poder-la avaluar. Molts canvis es frustren no perquè siguin erronis sinó perquè no els podem mantenir durant un temps suficient com perquè aportin resultats. Un cas típic és quan es pretén la captació de nous socis. No hi ha una fórmula simple per aconseguir-ho, i normalment són un conjunt de petites mesures el que finalment acaben aconseguint que s’incrementi el nombre de socis. Poden passar mesos i fins i tot anys d’aplicació d’aquestes mesures abans que no es produeixi un resultat visible. Aquesta situació genera frustració i un cert desesper. Però si la gestió del canvi es bona arriba un moment en que les actuacions realitzades han madurat suficientment i comença a produir-se un fluxe de nous socis aparentment espontani i sense cap raó aparent. Cal ser pacient.
11. Millor servei als socis i més socis nous.
Aquests dos objectius semblen en aparença perfectament compatibles i coherents. Però la pràctica ens fa descobrir dificultats impensades a priori. La primera mesura necesaria per captar nous socis és obrir la porta per tal que la ciutadania coneixi l’entitat. Si obres la porta d’una entitat que basa una bona part de la seva feina en la gestió de la pròpia seu com a equipament de serveis, estàs cedint als foranis un espai que fins ara només ocupaven els socis. Però al mateix temps estàs intentant millorar els serveis que ofereixes als socis. Ens cal fer les dues coses, però si una de les dues arriba a tenir un pes excessiu, perjudica l’altra. L’equilibri no és fàcil ni simple, però cal tendir-hi. L’experiència em duu a pensar que no hi ha una mesura justa ni adecuada, sinó que la proporció entre un objectiu i l’altre ha de ser variable i modificable en funció de la situació que cada moment visqui l’entitat i el seu entorn. De vegades l’existència de determinats debats ciutadans ens ha de portar a obrir més la porta per poder acollir aquestes necessitats, i de vegades cal centrar-nos més en protegir els drets dels socis perquè ens cal enfortir la cohesió interna de l’entitat.
12. Públic i privat.
Del punt anterior sorgeix també una de les tensions bàsiques en tota entitat que vulgui fer aportacions significatives al seu entorn o a la comunitat. L’entitat es deu als seus socis, però en l’ideari de l’entitat hi figura de manera prioritària realitzar aportacions al conjunt del país. Trobar la manera d’atendre la voluntat concreta i puntual dels socis al mateix temps que es treballa per l’assoliment dels objectius globals de l’entitat és un dels grans reptes. Aquesta dicotomia es presenta amb especial virulència en processos de canvi o de creixement perquè s’alteren els equilibris tradicionals de l’entitat.
13. Obertura als no socis.
Un element clau quan es busca l’obertura de l’entitat a l’entorn és decidir quin tipus de servei i oferta es vol adreçar als no associats. Inicialment ningú no discuteix que cal obrir les portes, però quan hi ha èxit en aquestes mesures sorgeix inevitablement un dubte: fins a quin punt hem d’oferir serveis als no associats? És just que un no associat pugui gaudir de serveis o activitats en la mateixa mesura que un associat? On hem de traçar el límits i les proporcions? Aquests límits són diferents en funció de la filosofia de l’entitat, és clar, però és vital preveure quin serà el punt a partir del qual delimitarem el servei als no socis. O, dit d’una altra manera, a partir de quin moment demanarem als usuaris que siguin socis si volen continuar gaudint dels serveis i activitats? Aquesta disjuntiva és especialment important en entitats que, com l’Ateneu, tenen en el seu patrimoni físic un element bàsic de servei. No podem obviar que si donem molts serveis als no socis, estem, en certa manera, usant els recursos dels socis per atendre algú que no ho és. D’entrada, hi ha dues vies de solució, que en cada entirat requeririen un posicionament diferent: a partir de cert nivell de servei demanem una compensació econòmica al no soci, o bé que la prestació de servei als no socis té com a objectiu a mig termini la captar-los com a socis.
14. Dirigent associatiu i professional.
Avui tota associació requereix algun grau de professionalització de la seva gestió. Trobar el repartiment de papers adequat entre el dirigent de l’entitat i el professional que la gestiona és una de les claus bàsiques per armonitzar la vida associativa. Tot sovint el dirigent ha de fer una passa enrera per atendre el criteri tècnic, que esdevé condició d’obligat compliment per assolir determinats objectius associatius. Aquesta decisió és especiament difícil en aquelles entitats de llarga tradició històrica i amb una estructura organitzativa feble que inicien el camí de la professionalització. Per l’altra banda, tot sovint també trobem l’error contrari: el professional que s’extralimita assumint o intentant assumir papers de representativitat que no li corresponen o buscant un grau excessiu d’influència en l’ideari de l’entitat. En termes generals, diríem que el dirigent aporta filosofia i criteri i que el professional aporta tècnica i solucions. Al mateix temps, el dirigent ha de poder incidir efectivament en la tècnica quan aquesta condiciona aspectes de l’ideari de l’entitat i, per contra, el professional ha de poder incidir en la definició de l’ideari quan aquest condiciona l’ús d’uns o altres recursos o elements tècnics. És un equilibri difícil i no hi ha fórmula màgica, més enllà d’una pràctica ponderada i flexible d’assaig-error.
15. Frontera entre voluntariat i professionalització.
Aquesta és probablement la gran qüestió en la gestió actual de les organitzacions associatives. Un associat és sempre, en certa manera, un voluntari. És a dir, algú que ocupa o cedeix part del seu temps, esforç i diners de manera desinteressada per col·laborar en l’assoliment d’uns objectius per als quals es constitueix l’entitat. Per tant, és desitjable que aquest associat treballi tan com pugui i vulgui per contribuir a aquests objectius. Però no s’ha de confondre aquest fet desitjable amb l’error d’encarregar determinades tasques especialitzades i que requereixen coneixements i aptituds a socis ben intencionats. Cal establir els límits necessaris per saber fins on ha d’arribar aquesta feina voluntària. De vegades, s’interpreta la professionalització de la gestió com una cessió de poder de la junta directiva de l’entitat; en canvi, el que passa és exactament el contrari. Amb la professionalització la junta guanya poder perquè disposa de professionals especialitzats que han de complir les tasques i funcions que li encomana la junta. Segurament, la clau de volta radica en la necessitat que la junta tingui, efectivament, un bon projecte d’entitat, un model per seguir i un horitzó cap al qual tendir. El propi projecte definirà, de forma natural, tasques i funcions per a cadascú. Quan això no passa, quan no hi ha projecte ni model, el professional acaba prenent decisions que se situen en l’àmbit dels criteris i l’ideari, senzillament perquè a qui li toca fer-ho no compleix amb la seva funció. El professional, per tant, pren decisions per fer funcionar l’entitat, perquè no li queda altra solució. Aquesta situació es pot mantenir de forma transitòria, durant un període de definició interna de l’entitat, però mai no s’ha d’allargar gaire en el temps i en cap cas s’ha de convertir en el sistema de funcionament.
16. Què és un gestor cultural?
Un dels elements de resistencia al canvi més clàssics és el temor a la despersonalització a què podria portar una gestió professional. Hi ha una gran tendència a pensar que el gestor cultural és algú que posa per davant de tot criteri la gestió econòmica, i que menysté el contingut i l’ideari de l’entitat. És percep el gestor cultural com algú que busca la rendibilitat econòmica i la comercialització de l’activitat asociativa. En aquest punt el que cal és informació i comunicació, i probablement que els gestors culturals expliquem millor el nostre paper. Un gestor cultural no és algú aliè a la cultura, sinó més aviat el contrari: n’és un especialista. Per dir-ho d’una manera simple però entenedora, un gestor cultural és algú que busca la viabilitat dels projectes tot garantint el respecte al seu contingut o objectius culturals. És un especialista a fer compatible el rigor tècnic i econòmic amb la riquesa cultural o artística del projecte en qüestió. És, finalment, un professional que busca solucions viables per als projectes culturals en un entorn de competitivitat i de complexitat creixent, especialment dur per a la vida asociativa.
17. La gestió econòmica.
La gestió del canvi va sempre acompanyada d’un projecte de viabilitat econòmica. És habitual que les institucions de llarg recorregut acabin tenint una forta dependència de la subvenció pública per a subsistir. Per això, un canvi que busqui millorar la seva viabilitat comporta gairebé sempre propostes de recerca de finançament complementari o, simplement, noves. Si el canvi és exitós, això fa que l’estructura del pressupost de l’entitat canvïi substancialment, i aquesta mesura té sempre un efecte de resistència: sorgeix la por a que les noves fonts de finançament comprometin la independència de criteri de l’entitat a favor de dinàmiques polítiques o bé d’interessos comercials de possibles patrocinadors. És obvi que cal evitar aquest efecte, però l’experiència també em diu que, si exceptuem casos molt singulars, són escasses les ocasions en què el suport extern ve acompanyat d’una voluntat explícita d’incidència en la vida associativa, més enllà de voler la legítima visibilitat del suport prestat.
18. Ús de recursos tecnològics.
És imprescindible, avui. Però no és una finalitat en si mateixa. La tecnologia és útil si ens permet fer-nos forts en els continguts de què ja disposem o que són en l’essència de la nostra entitat. És a dir, primer cal tenir clars els objectius de l’entitat i després veure de quina manera la tecnologia ens ajuda a assolir-los. Massa sovint ens fixem més en la eina que en el contingut.
19. La gestió d’un equipament.
Cal que sigui inexcusablement professional perquè hi intervenen elements tècnics que avui dia no es poden cedir a la improvisació o al voluntariat inexpert. Quan es treu una programació al carrer, s’incorre en una responsabilitat pública que s’ha de gestionar sempre de manera professional.
20. A qui es dona veu?
En un procés de modernització de la gestió, un dels canvis que es produeixen amb major freqüència és l’increment de l’activitat en la que intervenen persones o institucions alienes a l’entitat o que s’obren a públic no associat. Això es produeix normalment per dues raons: per política comunicativa i de voluntat d’atracció de nous usuaris i socis o per voluntat d’augmentar o diversificar fonts d’ingressos. En els dos casos la mesura és perfectament correcta i gairebé diria que universalment necessària. Però això genera resistències perquè es considera que amb aquestes mesures es pot arribar a traïr l’ideari de l’entitat o la voluntat dels socis. Aquest és un cas habitual en una entitat ateneística, que es caracteritza entre d’altres coses per cedir espai per al debat d’idees, perquè sempre hi ha el risc de fer d’altaveu involuntari de posicions contràries a l’ideari de l’entitat. L’equilibri és difícil, certament, i la gràcia resideix a trobar activitats que contribueixin a assolir els objectius de l’entitat i que, a més, aportin recursos econòmics.
Comentaris recents